Консультант Сьюзен Фаулер в книге «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников» исходит из необычного, на первый взгляд, постулата: люди всегда мотивированы. Вопрос не в количестве мотивации, а в ее качестве и векторе.
Она выводит аж целых 6 типов мотивации и для простоты делит на их на две группы: оптимальную мотивацию и неоптимальную.
Оптимальная мотивация — как здоровая еда: насыщает, полезна в долгосрочной перспективе, естественна для организма. В эту группу входит ощущение потока, то есть чистого удовольствия от процесса, когда время пропадает и мы уходим в любимое дело с головой, а ещё — ощущение, что моя деятельность связана с моими ценностями.
Неоптимальная мотивация — это психологический фаст-фуд: даёт быстрый всплеск энергии, но в долгосрочной перспективе вредит здоровью и не насыщает. Неоптимальная мотивация — это страх наказания, попытка избежать проблем и конфликтов, привычная деятельность на автопилоте в духе «день сурка». Как ни странно, погоня за признанием, одобрением, премией, деньгами или славой тоже относится к неоптимальной мотивации. Как и желание что-то кому-то доказать.
Типичные практики вроде поощрения лучшего сотрудника месяца или денежной награды, которую мы сами себе назначаем за похудение к лету, — такой же мотивационный фаст-фуд, как и попытка избежать проблем.
Ок, но как тогда достичь оптимальной мотивации — для себя или подчиненных?
Фаулер говорит, что секрет в трех потребностях, их можно запомнить по аббревиатуре АПК: автономность, принадлежность, компетентность.
Автономность возникает из ощущения свободного выбора. Человек с удовлетворенной потребностью в автономности чувствует, что может влиять на ситуацию, может принимать решения и отвечать за них, он сам выбрал то место, которое сейчас занимает.
Потребность в принадлежности — мощный социальный механизм: мы все хотим быть частью чего-то большего. Это принадлежность к крутой команде, или важному делу, или группе людей со схожими ценностями.
Компетентность означает, что повседневные задачи достаточно сложны для роста, но и достаточно просты, чтобы человек чувствовал себя профессионалом, мастером, сильным и ценным сотрудником. Слишком сложные задачи вызывают тревогу и чувство бессилия, слишком простые — скуку, раздражение и неудовлетворенность.
К сожалению, работает эффект домино: стоит сломаться одной составляющей, как за ней следуют и другие. Менеджер, который придирается и контролирует каждый ваш шаг, сначала портит ощущение компетентности («Раз меня так сильно контролируют, значит я плохой сотрудник, я не справляюсь»), потом — автономности («Шагу нельзя ступить без разрешения!»), а за этим следует и чувство принадлежности («Не могу и не хочу быть частью этого балагана»). Тогда мотивация перемещается в сторону неоптимальной — и человек работает или ради денег, или чтобы избежать конфликта с начальником-самодуром.
То же самое происходит, когда мы включаем внутри себя слишком придирчивого критика, который оценивает каждый шаг и не дает нам пробовать новое и ошибаться.
Рекомендуем также почитать:
О дофаминергической системе (просто и коротко)
О решениях и как мы их принимаем
Хорошая новость в том, что часто мотивацию можно «переключить» в плоскость оптимальной. Правда, обычно этот процесс включает и работу над собственной оценкой ситуации (например, над мыслью «я ничего не могу изменить в своей жизни»), и изменения среды (все-таки встречаются коллективы, из которых дешевле уйти, чем адаптироваться). Присутствие психотерапевта рядом тоже помогает: как минимум, чтобы отслеживать деструктивные сценарии и напоминать, что «мотивировать» не равно «заставить».
